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  • 層層遞進,全員改善,提升企業管理水平

    從最初的概念普及和推廣,到通過精益改善降低運作成本、減少浪費,再到改善價值鏈整體效率, 直至在公司上下形成濃厚的改善文化。短短的三年里,歐文斯科寧在 TBM 指導下取得了無數成 功的改善經驗,也體味了改善給企業管理帶來的諸多益處。

    全美財富 500 強企業之一的歐文斯科寧是世界建筑材料和玻璃纖維復合材 料領域的領先者。自二十世紀八十年代進入中國市場以來,歐文斯科寧已分別在 廣州、上海、南京、天津、擁有 4 家建筑材料工廠和 1 家復合材料工廠。其亞太 區總部位于中國上海,在包括中國、日本、韓國、東南亞、澳大利亞、新西蘭和 印度在內的各個國家、地區都設有工廠、銷售辦事處及覆蓋廣泛的分銷網絡。2005 年,公司又在上海成立了亞太區科學技術中心。

    精益管理最初是四、五年前在歐文斯科寧的美國總部通過與 TBM 公司的合 作開始推行實施的。由于獲得了不小的成功,美國總部遂與亞太區溝通,希望將 總部推行精益管理的成功經驗向亞太區推廣開來。在聆聽考察了美國總部推行的 精益管理和持續改善(CI)等方面的成功做法和經驗之后,歐文斯科寧亞太區的 精益管理也進入了正式計劃與實施。

    改善之初

    應該說,歐文斯科寧亞太區的精益改善最初是自上而下的,也就是聽取學習 了總部的成功經驗與對實施精益的倡導,首先對公司精英管理層進行教育普及, 之后再由管理層逐步傳遞,帶動下屬團隊負責人乃至基層一線生產人員和各職能 管理部門把精益管理推廣開來,最終在整個公司內部形成精益管理和持續改善的 文化。公司對精益改善這個任務的定位是“從下到上,全員參與,形成精益改善 的公司文化,成為人才培養的先鋒”。

    據公司改善辦公室負責人陸中一介紹,在亞太區正式開始實施精益改善之前, 公司基本上沒有接觸過精益。除了個別公司領導骨干參加過一些西格瑪的培訓, 或者個別來自汽車行業的員工曾經接觸過 TPM、5S 以外,幾乎所有員工都對精 益不甚了解或者認識非常模糊。

    樹立改善目標,制訂行動計劃

    針對上述情況,公司與 TBM 討論之后很快設立了如下四個層面的主要目的: 首先,在領導骨干層(如廠長、部門經理)進行普及培訓,讓這些人先了解 精益的概念; 其次,隨著本地市場競爭的不斷加劇,企業降低運作成本的需要越來越迫切, 因此將通過精益管理改善項目來幫助減少浪費,提高成本效益; 第三,以公司骨干層為起點,逐層傳遞,將精益的精髓思想方法與實踐經驗 在整個公司內傳播開來,逐步形成精益管理和持續改善的文化與氛圍; 第四,運用精益改善工具,從訂單、生產、運輸等各個環節對公司整個價值 鏈的效率進行系統改善,從而提升公司的整體管理水平。

     

    圍繞上述目標,相應的行動計劃也隨之出爐:

    全員培訓——首先對公司管理層骨干進行專題培訓,使其了解精益和改善的 基本概念。之后分期分批在全體員工中進行精益改善培訓,確保每位員工每年至少參加一次相關內容的培訓。

    全員參與——公司改善辦公室與 TBM 公司攜手,對亞太區各工廠和職能部 門的價值鏈進行評估,找出存在改進空間的各個方面,確立相應的改善項目 數目并下達到每個工廠和職能部門;工廠和職能部門則各自建立全職的持續 改善團隊,自行定義具體改善項目并加以實施。

    競賽評比——亞太區每年舉行年度最佳改善項目評比。

    Learning by Doing(實踐出真知)

    TBM 在幫助企業推廣精益改善時有一個非常突出的思想理念:Learning by Doing,就是不把精益改善僅僅局限在理論培訓的教條之中,而是將精益理論與 企業實踐緊密結合,在企業的日常管理和運營中自然融入精益思想和理論,又通 過最終的改善結果反過來驗證精益的思想和理論。這個理念在歐文斯科寧亞太區 的精益改善項目規劃、人員配備、項目實施、人員培訓和獎勵機制中得到了淋漓 盡致的體現。

    亞太區每個工廠每年約有 20 個左右的改善項目會付諸實施。項目的改善內 容包羅萬象,比如有針對設備維護的,減能耗的,提高產量的,減少原材料損耗 的,改善叉車行駛路線的,等等。在 TBM 顧問的指導下,這些項目的規劃和確 立有的是依據每年年底由部門經理和廠長對本部門或工廠的整個價值鏈流程所 作的評估結果,有的則是采納了員工在日常工作的經驗積累下自發提出的合理化 建議。通過上述途徑,每年都會產生一些新的改善項目。

    接下來的任務是確定各項目的參加實施隊伍。經驗豐富的 TBM 顧問在全面 了解了歐文斯科寧亞太區的組織架構和價值鏈運作模式以后,建議公司在項目實 施隊伍的人員配備上奉行是獨特的“1/3+1/3+1/3”原則——即改善項目由三 方面的人組隊參加:由 1/3 懂行的專家帶領 1/3 不完全懂行的項目執行者(比如 搞設備的)去執行項目,但同時有另外 1/3 完全不懂行或與改善內容無直接關系 的其它部門人員(如財務,人事等)在旁觀摩學習。最后 1/3 的人參與項目的目 的,一方面是推動企業內部文化和凝聚力的形成,另一方面也能促進部門之間的 相互交流,讓這些人員通過參與項目對精益改善的耳濡目染,當他們回到本職崗 位之后,也會自動自發的去幫助本部門推行精益改善或至少提出一些改善建議。 正是這樣一個“1/3+1/3+1/3”的人員機制,在公司精益改善的過程中起到了 一個逐步推進,培養公司內部改善氛圍的重要作用。

    亞太區每個工廠大約有 100 名員工。每個改善項目大約為期一周(5 天), 每個項目約有 6-7 名員工參加。照此規模計算,亞太區每年有 80%以上的員工都 親身參加過改善項目的實施。

    除了正式的持續改善項目以外,公司每年 10 月都組織一期專門的大規模改 善訓練營,培養基本人員(第一期培訓對象為部門經理,第二期為工廠領班和部 門團隊負責人,第三期為一線員工),每年有 25 人左右參加。訓練營是全脫產的, 為期一周左右,培訓師則由 TBM 的顧問擔任,其培訓方式是“邊培訓邊做”— —在培訓精益的各種基本概念的同時穿插一些實際的小項目——講一個概念后 到車間去實踐一下,有意識的對培訓的精益工具加以應用。這些項目與跟財務數 據掛鉤的正式改善項目不同,主要以培訓為目的。到目前為止,這樣的訓練營已 經舉行了三期,累計參加人數 70-80 人。今年的第四期訓練營將還是針對一線員 工進行,今后針對的對象會越來越基層。 每年亞太區都會舉行精益改善項目的年度評比,每個部門會提交一個自認為 實施得最好的項目參加評比,由專門的評委會(評委會成員來自各個職能部門, 如專家、技術人員、人事、財務,并邀請 TBM 顧問擔任評委會主任)評選出當 年亞太區的最佳改善項目并給與一定的物質獎勵,以有利于今后持續改善項目的 開展。

    從被動到自覺,效果非凡

    不難想象,改善推行的初期,大部分員工并非出于自覺,而是單純聽從美國 總部的倡議和被動的執行管理層布置下來的改善項目。對此,TBM 建議公司將 5S 管理巧妙的融合到辦公室管理規章的制訂中去,逐步變成公司上上下下的習 慣和行為模式。從開頭管理層的培訓,到針對基層人員結合實踐的培訓,到從上 到下逐步的推動,三年下來,公司已漸漸做到全員都參與到精益改善中去。

    在實施改善之前,工廠中存在著環節過多、流程過長,能耗過高,人員冗余, 單位產品原材料損耗過高等各種問題。實施了各種有針對性的改善項目之后,在 確保產品質量符合客戶要求前提下,單位產品生產能耗大大降低,倉庫周轉加快、 庫存減少,設備維修費用也大大減少。在最初的兩、三年里,每年節省運營成本 達 300-400 萬美元。生產價值鏈效率的明顯提高使公司上下對精益改善的效果信 心倍增。

    不僅生產成本得到了節省,公司的員工也著實在持續不斷的精益培訓和項目 實施中普遍得到了培養。比如,亞太區實施了很多維修方面的 TPM 項目,原本 設備的維修保養是由設備科和工程部專門負責的,如今通過全員培訓,當班的一 線員工也共同參與到設備維護工作中,設備檢修費用大大減少,也使工廠絕大多 數員工都普遍意識到設備維護是每個人的職責。

    通過培訓,不僅整個公司對 LEAN 和西格瑪的基本概念有了普遍了解,在員 工的日常交流中也多了不少共同語言,比如:西格瑪,DOE,5S,TPM,節奏, 自動化,及時生產等。而每個部門在制定各自的關鍵績效指標(KPI)時會有意 識的運用一些精益工具來進行輔助。

    另外,員工在日常工作中也會有意識的應用一些精益工具來解決一些日常問 題,比如研發設計人員在進行產品設計或老產品效能改善時,會有意識的運用培 訓中學到的實驗設計(DOE)的方法,使得設計出來的產品/解決方案更加出色, 開發時間也會有相應縮短。

    除此以外,一些細小的方面也逐步顯現出精益改善的蹤影:比如辦公室環境, 員工著裝,思想意識、行為舉止等都更加規范了??梢钥闯?,精益改善已不僅僅 以節省成本為目的,當改善實施到一定程度,更多的是提高一個公司的管理水平。

    改善無止境

    正如陸中一先生所言,歐文斯科寧的“改善之路”還遠遠沒有結束。

    除了全員普及的改善培訓以外,歐文斯科寧每年還會開設一期六西格瑪/綠 帶/黑帶班,旨在培養管理層精英,為后備管理人員儲備服務。

    2012 年將舉行一期廠長培訓班,培訓的課程水準會更高,旨在提升廠長這 一層的管理水平。

    任何改善,實施了一段時間后一定會遇到瓶頸,如何在現有的成績基礎上進 一步突破,在未來取得更大的進步?歐文斯科寧相信,借鑒一些其它公司的成功 經驗,可以拓寬未來改善的思路,提升每年改善項目的創新程度。今后,公司將 邀請 TBM 介紹其外部客戶公司的先進改善經驗,組織公司高層前往參觀學習交 流,尋找更高的改善目標。

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