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  • 客戶為中國一家著名的軌道機車生產企業,乃是國家“一五”重點建設項目之一。擁有員工超過一萬人,旗下還同時擁有多家全資子公司和控股子公司,及合資企業與境外參股企業。該客戶產品覆蓋全國所有的鐵路局;約占全國運營車輛的50%。經過50多年的建設和發展,已經成為生產規模、裝備水平、研發能力世界一流的高速車、城鐵車和轉向架的研發、制造、檢修和出口基地。

    該企業于2010年在集團總公司的方針策略的號召下率先開始推行精益管理,在與TBM的共同合作努力下,該客戶的精益推行工作取得了長足的進步,尤其是制造系統和設計領域,通過持續的系列改善活動的開展,逐步營造了全員參與精益的文化氛圍,并構建起了全公司從上到下推動,管理,評價改善的運行機制,公司整體運營指標在安全,質量,交期(包括制造周期的縮短)方面體現出改善趨勢。

     

    職能部門已逐步在提升起服務內部客戶的意識,并開始建立起支持生產系統精益的精益子系統。為精益管理體系的確立和運行,內部順暢溝通機制的形成,和根據企業方針形成組織執行能力確立了重要基礎。

    精益管理歷程 (2010 - 2014)

    現場改善活動實例

    加工生產線的拉動系統建立

    –改善目標:該次改善活動基于內飾件加工線與下工序裝配之間成品居高不下,且加工批量為按列投產,加工批量大且不同步。

    –改善進程:改善團隊首先核算了瓶頸工序-表明現有批量可以減少一半且不損失產能。團隊運用貨店超市原理建立成品超市, 以及運用看板來傳遞成品被下序取走的信息,生產開工指令,和完工入超市的信息,并將該信息展示于看板管理板上。改善團隊在改善周內制作了簡易的看板和管理板進行了模擬運行;

    –改善效果: 正式運行后成品區的庫存兩較改善前降低了25%, 半成品降低了60%, 且信息的傳遞更加一目了然。

     

    創建流程標準化生產線

    –改善目標:諸多項目的諸多零件工藝相似,但物流路線長且散亂,布局不合理,在制品高等現狀問題;

    –改善進程:首先改善團隊選取了四個車型的,3300多種料件進行產品品種-數量分析,識別數量占80%的20%種類的料件570多種,通過運用流程標準化圖表對該570多種料件進行分組與簡化,并整理出兩條主要工藝路線。通過產能分析,核算出其所需要的人員和設備;

     

    電氣設計平臺改善

    –該改善活動主要通過該平臺將電氣系統接口標準化,且改善工藝性,可用性,和可維護性,縮短裝配,調試周期。

    –由業務,開發,采購,生產,質量等跨部門成員組成的改善團隊首先學習了關于精益西格瑪設計的原理和改善方法,通過集思廣益梳理出原有設計中出現過的問題,分析在新的開發項目中的潛在的失效問題。團隊分成小組,針對平臺的各類接口,到裝配現場就工藝性,質量,可維護性一一聽取一線人員的意見反饋。

    –各小組就各類接口提出多選替換方案,并對各替換方案進行優缺點分析和量化評價,優選出最佳的方案。

    –團隊在改善活動中總結出各個接口存在的潛在問題和改進方案,并對這些方案進行了分析,優化,制定 出適合B型車的標準化設計指導最佳方案,新方案實施后電氣設備的安裝操作性和可維護性比改進前提高42%。

    –改善效果:方案實施后,料件的流轉周期縮短了32%,在制品降低20%。

    推進精益后公司綜合運營指標改進 

     

     

     

     

     


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