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  • “華爾街日報”最近的一篇文章,闡述了一家日本制造企業質量失敗的一些原因。該記者暗示,這種由日本人推廣的質量和效率模式,同時也是我們一直在幫助客戶學習和實施數十年的管理模式——存在致命的缺陷!因此,該公司一向引以為傲的高質量產品的聲譽受到嚴重質疑。

    文中引用的關于產品質量的問題,包括多年偽造的質量認證、車輛故障被掩蓋、以及聘用不合格的員工進行最終檢查等多種原因。所有這些都是紀律和程序上的嚴重失敗,引發公眾的強烈關注。

    這篇文章讓我想起了當年豐田被報道發現加速器有問題時的頭條新聞,這些報道使大眾對公司公信度、公司產品及品牌的信任度,甚至精益生產和豐田生產系統都產生了影響。在這種情況下,公眾的歇斯底里和企業對潛在問題的緩慢反應一樣多,因為這其中涉及到更深層次的潛在問題。當時的失敗原因以及這些更近期的質量案例反應的問題:不是管理體系的失敗,而是領導力和公司治理失效。

    你不能讓卓越運營放任自流

    如上所述,質量失敗只有在管理層的默許或故意無知的情況下才可能發生。各級領導對工作如何執行到位,以及沒有滿足客戶期望的事件上具有絕對責任。事實上,“華爾街日報”引用了這家公司的內部調查結果,該調查的結論是“管理人員與現場人員失去銜接”。

    對產生這樣的系統性失敗的解釋包括質量部門裁員帶來的壓力,檢測工作的外包以及對臨時性雇傭關系的依賴,“承接無法服務的業務”和管理層為達到出貨期限和利潤目標的壓力,都無法成為錯誤的借口。

    無論這些問題的根源是什么,任何類型的管理系統都需要嚴格的日常管理。質量是一個非黑即白的問題。它要么符合規定,要么不符合規定。通過或失敗,如果零件或材料超出規格要求,應由工程師來調整規格。運營商不應該進行判斷。

    企業文化是由領導行動和行為而形成的

    企業文化定義了企業員工的工作和行為方式,如何使他們取得領先,以及他們如何定義成功。如果任何操作,允許不符合質量規格的產品通過,以滿足裝運期限或任何目的 ,隨著時間的推移,它就會成為文化的一部分。

    最后,“華爾街日報”的文章稱,日本的制造模式著重于“消除不必要的活動,減少多余的庫存,并利用團隊合作解決問題。”正如我們今天為客戶提供的建議,這僅僅是一個有限的,以工具為中心的理解。在日常實踐中,精益是一個管理系統,一系列的工具,領導思維和文化,進而優化流程和人員的績效。缺少參與度及有紀律性的領導團隊,沒有道德和誠信作為基礎,是行不通的。

    企業領導每天都有機會展示正確的行為,強化公司的管理模式和文化。這是一項艱巨的任務。我們并不完美,誰都會犯錯,但最好的經理和領導者會認識并談論他們的失誤,不斷的學習并向前邁進。

    日本制造商無疑將從錯誤中吸取教訓。事實上,在其總部,豐田公司對一系列召回事件始終保持著一種神龕,所以每個人都會記住他們從這場危機中學到的教訓。



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