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  • A公司年銷售額大約10億人民幣,這個數字已經持續了3年時間,可是管理層發現,每年的財務報表顯示凈利潤卻在逐步下降,利潤率從10%下降到4%。管理層經過分析發現,利潤率下降的主要原因是企業用工成本快速上升,三年內增加了30%,可是其他的成本卻沒有下降,比如原材料等。管理層面臨的困擾是在市場銷售保持穩定的情況下,如何阻止利潤下滑,而且提升利潤呢?于是A公司邀請B咨詢公司來給出對策。

    B咨詢公司在分析運營成本時發現,在過去的三年中,公司的庫存始終保持在6個億,其中成品和原料各占大約3個億。經過測算,公司用120天的成品庫存來保證客戶訂貨的及時發貨。咨詢顧問提出通過降低庫存來減少運營成本的建議,這個建議得到了高層的支持。咨詢顧問進一步調查發現,生產部門在制定生產計劃時并不考慮銷售訂單,給出的理由是銷售部提供的信息不可信,銷售人員不講道理,所以為了保證客戶發貨,生產線全力生產,保證每個品種都有庫存就行了。而銷售部門又抱怨生產部門庫存做了那么多,可是有時候要的貨卻沒有,從而引起客戶的抱怨,甚至丟了訂單。

    咨詢顧問提出建立銷售和運營計劃流程,加強制造和銷售部門的溝通,目的是逐步減少庫存,同時又能保證客戶訂單的及時發貨,維持高的客戶服務率。在咨詢顧問的輔導下,經過半年的實踐,庫存下降了,同時客戶服務率卻上升了,而且大家發現制造部門和銷售部門的關系大大改善,融洽了很多。財務部門給出預測說,年利潤率會上升至少1.5個百分點。

    那么到底什么是銷售和運營計劃,它是如何幫助A公司提高利潤率的?

    什么是銷售和運營計劃?

    銷售和運營計劃,英文原稱是Sales &OperationsPlanning (S&OP),在APICS看來,S&OP是指:設定整體制造產量及其他活動水平的業務過程,其目的是最好的滿足當前計劃中的銷售水平,同時實現整體商業目標,盈利、生產力、有競爭力的客戶交付周期、庫存水平等。

    S&OP在實際運作中,通過對市場、研發、采購、制造、財務、供應鏈等部門的溝通協調,作出對市場需求變化的反應,實現供需平衡和可執行的運營計劃。

    為什么需要S&OP

    S&OP會議目標是進行供需平衡,協調公司所有相關部門的資源,特別是確保了提前期較長的關鍵資源的可用,使各部門的行動方向一致,在S&OP過程中培養了各部門的合作精神,都為企業的經營目標服務。

    如何實現銷售和運營計劃S&OP

          如何實施銷售與運營計劃

    第一步:準備銷售預測報告、第二步:需求計劃制定、第三步:供應計劃制定、第四步:銷售與運營計劃預備會議、第五步:正式的銷售與運營計劃會議。

    下面我們就逐一講解這五個步驟所涉及的內容。

    第一步,準備銷售預測報告,這個報告是由信息部門在每月月初完成,主要內容包括上月實際銷售情況、庫存、生產以及未完成訂單等,并提供一些銷售分析數據和對預測準確性的統計分析給銷售和市場人員,以便對未來需求進行預測。信息部門要將這報告提交給所有相關人員。

    銷售預測制定的一般步驟為:信息收集與分析、銷售預測的制定和銷售預測的評審三個步驟。銷售預測評審就是在同一時間內綜合專家預測和統計分析預測,對預測進行可信性與可行性分析,并對預測結果進行決策的過程。銷售預測的輸出為跨度12個月的分產品的銷售計劃。

    第二步,需求計劃制定,銷售和市場人員要分析討論上一步驟提出的報告,以便對原有預測進行調整或者做出新的預測,預測必須包括現有所有產品族,在預測時要產品的生產周期對需求的影響。在銷售預測已完成的前提下,借助于統計規律,并結合已收集的相關環節數據,即可制定市場需求計劃。典型的市場需求計劃的制定過程包括:通過對在談項目的梳理,確定小合同剩余、大合同剩余、即將簽單的重大項目、銷售預測(不含即將簽單的重大項目)四項數據的要貨分布。將這四部分數據按月求和,得到未來3-5個月需求計劃量。

    長期的市場需求計劃量則根據銷售和發貨比例來確定。

    第三步,供應計劃的制定,運營部門的人員要分析第二步所得出的結論,以決定是否有必要對現有的運營計劃進行調整,如果銷售預測、庫存水平、或者未完訂單水平發生了變化,那么就應相應的調整運營計劃,調整后的運營計劃要通過資源計劃進行校驗,以確保關鍵資源的可用性。調整后的運營計劃將提交銷售與運營計劃預備會議進行討論,即進行供需計劃評審。每月由市場計劃部門召集由市場、生產和采購部門參加的要貨計劃評審會,會議主要審視需求計劃變動和合理性,供應環節根據新的市場要貨計劃調整生產策略和制定新的采購到貨計劃。最初是所有產品在一起開一個評審會,參加人員多,會議級別也比較高。

    第四步,銷售與運營計劃預備會議,這個會議的目的就是:一就供需平衡問題做出決定,二解決各個部門計劃中存在問題及差異,以便形成一套一致建議計劃提交給正式的銷售與運營計劃。三明確各個部門不同達成一致的問題,以及相關的背景和數據提交給正式的銷售與運營計劃。四是分析各個可選方案的影響。參加銷售與運營計劃預備會議的人員包括銷售、市場、產品開發、財務、運營和生產的部門經理。銷售與運營計劃預備會議輸出包括:一個更新的財務計劃、分產品簇的行動建議、新產品的開發計劃、資源的調整建議、部門間不能達成一致的問題及替代方案及影響、供需策略的調整建議以及正式銷售與運營計劃會議的議程。

    第五步,正式銷售與運營計劃會議,一般都需要邀請CEO參加,以便快速決策,該會議的目的:一是批準銷售與運營計劃預備會議的建議或制定新的替代方案;二是授權對生產或采購水平調整;三是將生產計劃與運營計劃進行對比,并且進行必要的調整,四就銷售與運營計劃預備會議沒有達成一致的問題進行決策,五是審查那些低于計劃水平的關鍵指標。

    經過以上五步,一個完整的S&OP會議后,則將有如下計劃得到批準,即S&OP會議的輸出有:銷售計劃、生產計劃、庫存計劃、未交訂單計劃、財務計劃、產品與工藝開發計劃、用工計劃以及會議記錄、所有決定的匯總,行動計劃及完成日期和責任人。



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