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  • 卡萊爾公司
    卓越運營/精益制造
    管理體系 & 領導力
    精益西格瑪咨詢

    推進增長
    精益變革
    改善業務績效

    TBM咨詢集團幫助卡萊爾在其所有的全球業務中創建并推行卡萊爾運營系統(COS)。

    稅前利潤(EBIT) 增加11%,運營資本作為銷售額的一部分30.4%下降至21.9%。

    節約成本7000萬美元,減少200萬平方英尺廠房和倉儲面積。

    案例下載

    卡萊爾運營系統鏈接戰略的執行,提供驚人的回報

    就像大多數美國制造商,卡萊爾公司一直利用各種精益和六西格瑪工具,幾十年來,使操作的改進。但即使卡萊爾在三個主要領域緊跟競爭對手,不斷超越標準普爾500指數,但似乎還缺少了些什么。這一點首席執行官戴維·羅伯茨是明了的,在2007年他加入該公司后就開始參觀工廠。

    “當我走進一家工廠時,我不知道他們是怎樣測量生產力的,”他回憶道。“每一個工廠都有不同的測量方式。很明顯,我們需要一個一致的操作方法”。

    但是持續測量生產力才剛開始。羅伯茨認為,有著明顯的改善機會,事實上是不僅是改善而是變得更好。“坦率地說,我聽厭了中國的低成本制造。我相信如果我們在企業中做了正確的事情,我們可以和中國競爭。”

    在大約四年前推行卡萊爾運營系統(COS)時,公司就開始實現許多這樣的機會。自2009年,COS的實施已經產生了超過7000萬美元的成本節省并減少生產和倉儲占地近二百萬平方英尺。像大多數美國企業一樣,卡萊爾看到收入在2009年經濟衰退期間下降。但與大多數其他公司不同,公司的凈收入增加,部分原因是由于COS的實施。2011年卡萊爾銷售額記錄是32億美元,比2010年增長超過28%。

    “因為我們的生產力水平提高,我們甚至把部分中國工廠的項目帶回到美國。我們成本可以與中國競爭,特別是當中國勞動力工資上漲時。”羅伯茨在報告中提到。

    這樣的結果,企業領導們都堅信,這只是開始。在五大事業單元推行COS,運營相對獨立,和全球75個生產基地都取得了不小的成就。本案研究回顧中發現,將各職能聯系在一起的是強大的領導參與;并且改善優先級和五年的經營目標之間有一個清晰的關聯;和一個統一明確的運營運營系統隨著卡萊爾發展繼續擴大。

    挑戰:卡萊爾的首席執行官希望通過積極增長的銷售額、改善經營利潤、提升國際銷售、減少運營資本、提高投資資本回報率,從而加速創造價值。

    從目標開始

    卡萊爾運營系統并非從系統本身的元素開始。它從卡萊爾的戰略愿景開始。如本公司年報所述,卡萊爾至2014年的戰略路線圖有五個關鍵目標:全球銷售額50億美元,經營利潤率增加15%,美國之外地區的銷售額增加30%,減少營運資本至15%的銷售額,總投資回報率為15%。每個業務部門都有自己實現具體目標的路線圖,當目標被實現時,將歸屬于企業目標。這些目標是固定的,不會每年改變。(若您想閱讀“與首席執行官戴維·羅伯茨的Q&A”,請點擊“下載案例”。)

    每個單元將如何實現其目標是在“戰略部署”的過程中確定,在每一個業務層面建立年度優先改進計劃(AIP)和關鍵績效指標(KPI)。也被稱為政策部署,或方針計劃,戰略部署是一個執行工具,使業務改進活動與公司的近期和長期目標及策略保持一致。每月管理團隊對與他們的目標相關的績效指標進行評價,保持聚焦重點,并在任何地區落后時迅速采取糾正措施。

    這一方法迫使領導和整個組織成為一個整體,把重點放在少數但能為公司帶來最大增長和盈利能力的舉措上。

    “一開始,我們每一個企業有六個,七個或八個AIP?,F在每個企業只有三或四個,”邁克·福格特說,COS項目副主席。“你必須能夠將他們的權衡,執行三個AIP才達到很好效果。”

    羅伯茨在2009年創建了行政級別的COS的職位,強調其在公司的重要性。今天,超過一半的勞動力已收到卡萊爾COS的培訓,主要是在改善活動中。到目前為止,公司已經進行了1500課時為期一周的精益改善活動。公司繼續在所有工廠運行大約每個月一次的改善活動,有時也在供應商的工廠。

    “坦率地說,我聽厭了中國的低成本制造。我相信如果我們在企業中做了正確的事情,我們可以和中國競爭?!薄骶S·羅伯茨,卡萊爾首席執行官

    解決方案:立即關注提高經營利潤,減少運營資金,TBM咨詢集團幫助卡萊爾在其所有的全球業務中創建并推行卡萊爾運營系統(COS)。

    為了持續進步,卡萊爾采用三級評估過程(銅,銀和金)審核COS相關績效的改善。作為規劃審查會議的一部分,福格特和網站管理人員檢討改善項目在過去六個月的狀態。

    “我們去現場審核過去的改善活動,”福格特解釋。“我們維持我們的收益嗎?我們是在實現我們的目標嗎?他們是否有利于財務收益?我們把任務做完了嗎?審計過去的改善活動教給我們什么工作做得好,什么工作是無效我們需要調整的。”

    卡萊爾也定期評估每個站點的管理行為,這個過程稱為日常管理改進(MDI)。MDI是卡萊爾運營系統的心臟。COS的初始部署過程中,TBM幫助公司把MDI原則適用于卡萊爾的要求。該項目包括SQDC看板(Safety安全、Quality質量、Delivery交貨期、Cost成本),在每個工作區顯示績效并在整個站點維持5S。顯示在看板上的度量數據與整體業務和公司目標一致。

    在設備日常演練中,工廠經理在各部門和工作單元審核績效,點出需要行動的領域。該系統為日常決策提供問責制和所有權歸屬并強制跨職能合作。

    “現在我可以走進任何一家工廠或配送中心,那些看板會在那里,”羅伯茨說道“測量是不同的。他們可以與從餐飲產品廠的成本度量不同。但至少我能理解他們想要衡量什么,看到他們正在每天測量它,他們每天都在運轉,看看他們是否有糾正措施解決可能出現的任何問題。

    由于需要管理思想過程和行為的改變,因此需要一定時間來實現這樣一個項目。在一開始,管理者不知道他們應該在走訪時做什么??ㄈR爾MDI程序的一個獨特之處是三個級別的成熟度。每個級別代表一個更高級的成熟。經過特別的實踐后,卡萊爾經理知道他們需要下一步做什么才更有效。

    “艱難如2009年,但它創造了一個改變的環境......我們很多企業都是一周工作三或四天,或工作30到32小時。我們已經裁員。經濟衰退造就了我們需要做一切以確保我們不必再經歷一次的心態?!薄~克·福格特,卡萊爾運營系統副總裁

    成果:卡萊爾稅前利潤(EBIT) 增加11%,運營資本作為銷售額的一部分30.4%下降至21.9%。此外,通過卡萊爾運營系統(COS)的應用,公司整體財務績效改進,節約成本7000萬美元,減少200萬平方英尺廠房和倉儲面積。

    “我記得他們在其中一個工廠里走了好幾個星期后,一些主管叫我過去,”福格特回憶道:“他們說:‘這是我們做過最好的事情。多年來,我們一直處在錯誤的訂單信息、有缺陷的上游工序,以及其他問題中。運營管理人員注意到這一點,并讓指定人員負責。’簡而言之,這就是MDI的力量。”

    行動中有影響力的領導力

    如上所述,戰略部署,共同指標,MDI,持續評估和許多其他“卡萊爾運營系統元素旨在幫助卡萊爾工廠保持進步,使他們持續改進。他們中的許多人已經在各種情形下應用精益生產多年,取得不同程度的成功。根據福格特所說,得到首席執行官的支持,部門總監和董事會就盡全力推進。任何在COS剛推行時沒有真正支持的管理人員也開始支持。2008-2009年的經濟衰退,在推行這個系統后不久開始,也使這個項目得到增益牽引力。

    “艱難如2009年,但它創造了一個改變的環境”,福格特說。“我們很多企業都是一周工作三或四天,或工作30到32小時。我們已經裁員。經濟衰退造就了我們需要做一切以確保我們不必再經歷一次的心態。”

    作為COS的代表,福格特的工作就是提供溝通、資源以及當他們需要的時候提供支持。這是一個不可能從公司總部完成的角色。他去年出差49周,分享知識、尋找“掘金”或把最佳實踐帶回到項目小組。

    卡萊爾發現在組織中分享知識和專業經驗的的最好方式是通過定期COS會議。他們已經進行在世界各地區舉辦了幾次,部門領導和COS項目經理一起參加,他們展示了一些他們的工作并帶領參觀了其中一個工廠。

    今天的首要任務

    除了在所有領域提高運營效能的不停努力,——并通過評估,戰略部署和前進計劃帶來的新并購——卡萊爾正在和供應商及客戶一起把集中精力于銷售,庫存和運作計劃(SIOP)。大部分工作集中于信息流。

    “當你在全世界有75個工廠需要你推進,并且人們已經很忙,”福格特說,“你必須非常有策略什么是需要他們推進的。他們必須集中于簡單可行任務。我們現在正在用與推行MDI同樣的方式推行TPM全面生產維護。”

    經過四年的改善推進,由于材料在卡萊爾工廠的快速移動,TPM已成為關鍵。較短的周期意味著所有的設備必須是更可靠的。TBM幫助公司開發了一個三級的TPM程序及工作坊,最近幾個月它已經在各部門內推行。

    “反饋是非常積極的。認為他們自己已經做得很好的人開始發現還會有多少提高的機會,”福格特說,“這就是它運行的方式,總有更卓越的水平可以用來努力爭取。”

    卡萊爾追求“完美動力”永遠不會結束

    在2011年,TBM咨詢集團授予卡萊爾最高榮譽“完美動力企業獎”。該獎項認可了該公司承諾并實現了全球性的持續改進并創造了巨大的價值。此外,卡萊爾在華盛頓塔克維拉的互聯技術廠收到了TBM 2011“完美動力站點獎”,表彰其在COS項目中取得的優秀運營和文化改善。

    同樣是在2011年,卡萊爾在華盛頓塔克維拉和圣奧古斯丁的互聯技術廠,在堪薩斯史葛堡的運輸制品廠和在威爾士龐蒂浦的剎車摩擦廠是第一批被授予卡萊爾青銅級卓越運營獎的工廠。

    卡萊爾運營系統財務影響

    卡萊爾開始實施卡萊爾運營系統的2008年間,它也開始在其年報中突出戰略五年目標:50億美元的銷售額,15%營業利潤率,30%美國以外的銷售額,15%的回報投資資本和15%的周轉資金占銷售額的百分比。

    卡萊爾2011年利潤

    改善財務業績是卡萊爾戰略的一個組成部分,COS項目貢獻了息稅前利潤(EBIT)40%的增長,并幫助抵消原材料價格的上漲及其他費用。

    周轉資金占凈銷售額的百分比

    系統和程序以提高需求預測能力,程序以減少支付周期時間,并執行最好的付款方式以提高了卡萊爾的周轉資金和投資資本回報率。

    每年銷售額


    2011年卡萊爾年度銷售額增加28%至32億2000萬美元。有機食品的價格和產量的增長占同比年增長的一半。

     

    來源:卡萊爾2010年度報告、2011年度報告和2011第四季度盈利報告。

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