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  • 康美公司(ConMed)
    卓越運營/精益制造
    精益西格瑪咨詢

    資產利用率
    推進增長
    改善業務績效
    提高生產力

    醫療設備制造商康美公司(ConMed)以客戶的痛點為中心,開展現場改善活動,成為一個更加可靠的醫療設備供應商。 案例下載

    成功并購之后還要繼續搞好改善活動

    康美公司是一間位于美國紐約州尤蒂卡市的全球性醫療技術公司,專業開發和銷售讓外科醫生們能夠給患者提供高品質保健服務、改善臨床醫療效果之產品和服務。由于其在醫療器械和外科設備方面取得的巨大成就,康美公司被公認為是該行業的全球技術領導者。

    康美公司通過戰略性的選擇并購行動獲得了巨大的成功。一般來說,他們會將收購來的生產線原封不動地搬到自己的工廠。結果,康美公司接手了許多效率低下、浪費嚴重的生產流程。因為他們比較重視公司的快速增長,而且在完成并購之后需要盡快給客戶提供服務,所以他們只好將收購來的產品原封不動地搬上了生產線而忽視開展改善活動。結果,康美公司的半成品庫存堆積如山,生產效率低下,為了保證及時給客戶提供服務而出現了安全倉存過高等問題。

    形勢終于到了不得不要對所有運作流程進行檢討以消除各種浪費并提高生產率的時候了??得拦緵Q定發起精益之旅,以此來促進業務增長,提高客戶滿意度,為員工和股東贏得更多利潤。

     

    挑戰:康美公司知道,由于產品供應的可靠性太低導致很多訂單無法及時完成,因此醫院里面的手術小組是影響其醫療器械銷量增長的關鍵因素之一。為了更好地服務客戶,推動銷售額的增長,提高盈利能力,公司必須設法提高生產車間的供應可靠性。

    啟動精益變革

    很多公司的精益之旅采取的都是標準的方法,那就是從生產現場開始,在達到卓越運作之后再延伸到其他部門。但是最近,很多公司都采取了一種更加快捷的方法,因為他們認識到,如果一開始就能夠直抵主題,那么達到效果的時間也許會更快。

    但是,直抵主題也同樣是需要孜孜不倦的努力的。據康美公司全球運營副總裁大衛·約翰遜(Dave Johnson)說,精益之旅需要自上而下的推動以及自下而上的執行。約翰遜說,“領導力第一,責任制第二,然后才是執行力和績效量度問題。”

    “我跟其他公司的人說,我們搞的不是什么活動,而是文化變革,”他補充道。“如果真的推行起來,那么就必須得到高級管理團隊的認同,給持續改善部門配備最好的員工,而作為推動人的自己,則必須隨時隨地都在實踐精益理論。”

    約翰遜很早的時候就吸取到的另一個經驗教訓就是,必須一開始就讓財務部門參與到改善活動中來,因為如果沒有他們的參與,那是很難衡量改善成果的。“我們的財務部門能夠提供每個生產單元生產率改善情況的報告,能夠區分出已經開展與尚未開展改善活動生產線的差別之處,”約翰遜指出。“已經開展與尚未開展改善活動的生產線之間其生產率有18-20%的差異。我們每個星期五的改善活動總結報告會在財務部門的月度報表里面體現出來。”

    “很多公司很容易犯的一個錯誤是,他們沒有將他們的績效量度指標和報表格式進行調整,以反映精益活動的實際效果,”他補充道。“我們對財務報表進行了大膽的改革,現在能夠反映到每個生產單元在產量、材料以及人工數量和成本、一次通過合格率等方面的差異了。”

    據約翰遜說,雖然啟動精益之旅的整個過程好像很簡單,但是很多公司卻也沒有做好。他聽得最多的抱怨就是,很多公司只是成立了一個精益部門,但是并沒有賦予它任何權力和義務,這注定他們的精益活動一定會是場失敗,或者至少也不會是很成功的。

    “我的原則就是,作為高級精益領導人的我必須給員工們制定愿景,配備最好的員工來負責改善活動,并且隨時隨地都在實踐精益理論,”約翰遜說。“每天早上巡視生產線可以體現您是在親身參與改善活動,是鼓勵員工們各司其職的最好方法之一。我們并沒有強迫整個公司要如何如何做,我們依靠結果來說明一切。實際效果對希望參與改善活動的員工們具有巨大的拉動作用,因為他們可以看到和感受到良好的效果。”

    “我的原則就是,作為高級精益領導人的我必須給員工們制定愿景,配備最好的員工來負責改善活動,并且隨時隨地都在實踐精益理論。”

    ——大衛·約翰遜

     

    正是這種自上而下的熱情以及領導們能夠主動地開展巡視和交流工作以及勇于承擔責任的精神,他們才能夠有效地啟動他們的精益之旅。因此,康美公司不僅啟動了精益之旅,而且還讓大家很快就認同了精益活動的必要性。

    至于從哪里開始開展現場改善活動,康美公司采取的是從外到內的辦法,即以客戶的痛楚為出發點,以有供應問題的產品或者未完成訂單太多的產品為焦點。“我們的目的不是為了提高速度或者降低成本,而僅僅是為了提高可靠性,”約翰遜說。“我們的執行力很不確定,根本無法滿足客戶的要求。”

    約翰遜的時間都是與管理團隊以及與銷售和市場部門的員工們一起度過的,以期找出他們的痛楚之處。結果,過去18個月里面開展的很多改善活動都是與需要在24小時內交貨的產品有關的。他指出,從戰略角度來說,銷售和市場部門的人能夠看到改善活動之好處的地方就是我們應該立即開展改善活動之處,因為他們可以看到精益活動對提高供應可靠性、降低成本和提高質量方面的巨大效果。“我們的運營團
    隊也認同這點,因為他們必須這樣,而我就沒有財務部門或者銷售和市場部門那么幸運了,”約翰遜說。“因為我必須用實踐和結果來說服他們。”

    解決方法:康美公司的精益之旅采取的是從外到內的方法,即以客戶為痛楚為出發點來確定需要開展現場改善活動的領域,最終成為一個更加可靠的醫療設備供應商。

    清晰可見而且可以維持的改善成果

    康美公司在第一年就成功地完成了33次為期一周的改善活動,包括23次現場改善活動、6次單分鐘換模(SMED)活動、3??業務流程改善活動以及1次日常改進管理(MDI)活動。該公司給所有改善活動都制定了一套標準的目標:

    • 生產率提升20%
    • 占地面積節省40%
    • 生產線半成品減少75%

    尤其值得一提的是,他們不僅達到而且還超額完成了這些目標,即生產率提升了22% ,占地面積節省了66% ,半成品減少85% 。此外,康美公司還通過精益活動騰出了38位季節性員工,并進而安排她們到新新的工作崗位。由于每平方英尺潔凈房需要花費150美元,所以公司通過改善活動節省下來的16,868平方英尺潔凈房不僅代表著節約了200多萬美元的費用開支,更是代表著可以在這些地方開設新的生產線。同樣,半成品數量的減少也節約了大約100萬美元。此外,由于精益活動帶來的效率提升更是讓公司能夠減少近50萬美元的小型設備和工夾具。而所有這些成果都是在給康美公司客戶提高了供應可靠性的基礎之上取得的。

    全心全意開展改善活動

    很多公司的精益變革工作經常都開展得非常艱難,因為員工們沒有真正看到公司領導層是清楚而堅定地支持長期開展變革活動的。很多曇花一現的時髦做法只會讓很多一線員工感到眼花繚亂??得拦镜念I導層意識到了這些態度可能導致的問題,并且采取了積極的步驟來確保每個員工都能看到公司是真心實意在開展改善活動的。

    為此,公司裝修了一個8,000平方英尺的持續改善中心,其中包括四個持續改善團隊辦公室以及一個可以容納120人的會議室。唐·基勒(Don Keeler)是康美公司持續改善辦公室的經理,他與自己的五個下屬為迅速而有效地開展變革活動提供必要的知識和工具支持。

    • 堅強而堅定的領導層
    • 健全的持續改善辦公室
    • 大膽的實施過程
    • 目視管理與現代技術的結合
    • 全情投入的員工

    包括約翰遜和基勒在內的康美公司管理團隊整裝待發,意志堅定?;照f,他的工作團隊是公司里面最優秀的員工,而約翰遜也認為,這是顯示公司改革決心并且完成改革任務的基本條件?;照f,“我們必須熱愛這份工作,而這也確實是我所喜歡的工作。我們的工作取得了巨大的成績。在約翰遜看來,我們能夠取得成功的關鍵是我們有來自高級管理層的鼎力支持。”

    “沒有高級管理層的堅強領導,我們根本不可能取得這樣的成績,或者說我根本不可能把我們的工作團隊管理得這樣好。這是自上而下全體員工共同努力的結果,”他繼續說道。那么,該公司是如何啟動各級部門之精益變革的呢?其實最重要的一步就是有效地搞好教育工作,讓大家都為精益變革做好思想準備??得拦镜慕逃ぷ魇紫仁菑墓靖邔娱_始的。他們于2007年5月份為公司高管舉辦了一次“追求完美動力”研討會,接著又開辦了5S培訓課程?;照f,“我們是一個多元文化型的公司,員工來自12個不同的國家和地區。我們剛開始研究和教授5S課程的時候,產生了很大的混亂,于是我們度身定制了非常特別的5S培訓課程,將1100多名員工分成50個小組,給他們都提供5S活動方面的培訓。三個廠區的員工都接受過一次為期2-2.5小時的5S知識培訓,這對我們的改善工作影響深遠。雖然我們花了三到四周時間才完成培訓工作,但是在大家都接受過5S知識培訓之后,情況就完全不同了。”

    事實上,培訓課程一直都在搞的,只是他們將課程設置在人人都要走過的那條走廊的掛墻顯示屏上?;諏⒋孙@示屏稱之為“公共關系”顯示屏。他們的這個顯示屏設置得非常有戰略眼光,因為大家都是一定要從這里走過的。顯示屏由三個部分組成:

    1. 顯示屏的左邊可以播放Power Point培訓課程,而且基勒會每個月更換。一次內容。哪怕吃飯或者休息的時候,來來回回經過這條走廊的員工都可以停下來看一下這些培訓課程,學習多一點知識。
    2. 顯示屏的右上方可以播放視頻材料。觀眾可以自行選擇各種不同的精益變革視頻并在屏幕上進行播放。
    3. 顯示屏的下方可以播放開展過改善活動的生產線或生產單元的改善活動成果報表,報表內容包括開展過改善活動的生產線在生產率、質量、成本以及占地面積等方面取得的成效。

    基勒說,“我們發現這個方法效果很好,因為大家都喜歡觀看這些培訓教材和視頻。由于這些資料會不斷更新,因此可以隨時看到最近開展之改善活動的所有資料。我們的會議室不能容納1100多人,而這個方法讓大家都有機會看到改善活動的演示資料。這個溝通方法真是太好了。”

    基勒及其工作團隊所使用的另外一個教育工具就是在大走廊里面設置布告板,顯示安全、質量、交期和成本(SQDC)等指標。“在完成了5S培訓課程之后,很多同事還是有很多問題,比如安全是什么意思,質量的情況如何等。”基勒說。“一次性讓大家吸收這么多內容是不行的,所以我們設置了這些宣傳欄來向大家進行解釋。這個方法在向員工進行SQDC教育方面是非常成功的。”當然,基勒及其工作團隊還在人流量比較大的地方詳細地介紹基本的精益概念,從而幫助大家更多地了解精益原理。

    成果:康美公司的精益活動令生產率提升了20%,廠房面積節省了66%,生產線半成品減少了85%。此外,公司某個產品原來的未完成訂單高達130萬美元,而現在卻擁有了1400箱的存貨;在提高了生產可靠性之后,從接單到交貨的運作周期時間縮短到了24小時。

    目視管理與問責制度

    正如約翰遜所說,問責制度是成功實施精益變革的第二個關鍵因素,而推動問責制度的其中一個方法就是實施有效的目視管理??得拦驹O置了最先進的目視管理系統,包括用于異常管理的信號燈系統以及給有關人士發送電子信息等。

    與常見的紅、黃、綠三色信號燈不同,康美公司的信號燈還加入了藍色。紅色表示生產線停了;綠色表示生產線在正常運行;黃色表示生產線有問題了;而藍色則表示生產線沒有物料了或者物料太少以致不能滿足生產計劃要求了。主管們一看這些信號燈就能夠準確地了解到某條生產線的情況。比如,如果紅色和藍色信號燈都在亮,那么生產線是因為缺料而停了。如果紅色和黃色信號燈都在亮,生產線是因為自己的問題而停了。如果綠色和黃色信號燈都在亮,那么生產線雖然是在運轉,但也是有問題的了。其他不同顏色信號燈的組合情況以此類推。

    但是,康美公司并沒有就此打住。他們還利用各種技術和方法讓有關負責人能夠立即知道生產線發生了問題。“工人在觸動墻上開關的12秒鐘之內,就會向該生產線所有有關人士那里發送電子郵件,”基勒說。“電郵還會同時被發送到黑莓人士那里,所以無論他們身處哪里,都可以收到信息。”基勒說,如果生產線上有人觸動了墻上的開關,那么那條生產線的負責人就必須馬上聯系那個工人,告訴他們你會排除掉異常情況的具體日期。“這些日期是不允許改變的,”他說。由于負責人的名字是寫在改善公報上的,所以他們的責任是回避不掉的。

    持續改善辦公室的人還會跟進信號燈的使用情況。這樣的話,他們就可以對重復發生同樣問題的生產線進行跟蹤,并積極地利用這些數據來解決潛在的問題。

    該公司還安裝了觸摸式掛墻顯示屏,讓大家都能夠查看任何一條生產線的表現情況。“這也是我們高級管理團隊在每天早上8 點鐘的工廠巡視時必做的內容,”基勒說。“我們會在觸摸式掛墻顯示屏上查看每條生產線的安全、質量、交期以及成本等指標。”

    掛墻顯示屏有多個優點。第一,這是在潔凈房(即生產線)之外使用SQDC績效板的一個方法,這樣讓工廠內的任何員工都可以查看到任何一條生產線的情況。任何人都可以來到屏幕前,選擇一條生產線,查看每一張表格,了解其現狀以及整年的趨勢。

    顯示屏上的數據是由每個班次的生產主管或者精益主管在班末的時間輸入預先設置的模塊里面的,時間只需要十分鐘。然后,基勒及其工作團隊就會在一個內容管理平臺上處理那些資料,確保所有表格在第二天早上8點鐘巡視工廠之前得以更新。

    基勒還為自己的每天早上巡視工作設計了一個工作表,表上列出了全部生產線的名稱及其信號燈的狀態,旁邊有地方對信號燈進行注釋,也注明了解決問題的負責人姓名以及所要求的解決問題日期。“到早上8:15的時候,我就填好這個表了,然后不論約翰遜是在哪里,我都會發電郵給他,讓他了解巡視情況,”基勒說。這只是責任制鏈上的其中一個環節而已。

    康美公司做得非常出色的另一個方面就是標準化工作。隨便您檢查任何一條生產線,您都會看到生產線上每個工位上方都有定義得非常清晰的標準化工作。

    標準化操作表的內容包括文字和圖片,它會一步一步地清晰顯示每個特定工序的工作步驟,下面還有一個列明了全部步驟、每個步驟的節拍時間以及所需工具和設備的表格。

    有效的手段

    康美公司的精益變革方式全面而大膽。結果,他們以比一般公司快得多的速度取得了巨大成效。雖然這很不容易,但是正如康美公司所發現的那樣,他們的努力沒有白費。約翰遜說,“結果說明了一切。”

    “如果沒有適當的量度系統,那么就無法做到責任到人,執行的效果就會差很多,錯了也難于馬上得到糾正,這樣的話,改革也就是一個練習而已,”他補充說道。“那也是很多公司的精益活動不能取得成功的原因,因為他們沒有辦法進行量度,更沒有辦法去尋找原因。”

    約翰遜繼續說道,“我認為,許多公司很容易犯的另外一個錯誤就是,員工們做一件事通常只是為了自己的利益而沒有從客戶的角度來看待整個流程。很多人將精益活動看成是降低成本的機會,但我們更把它當作是一種增長戰略來看待。從人們對待精益的角度就可以反映出觀念上的巨大差異。比如,有人會說我們的系統可以節省多少開支,而我們則把精益看成是提高可靠性的機會。我并不認為我們對成本的重視就比供應可靠性的重視輕了多少。”

    基勒補充說道,“如果沒有高級管理層的支持,那么一切都是空話。雖然我每天為此費盡心機,但惟有領導才是事情的關鍵。”

    顯然,康美公司并不缺乏堅定的領導。他們既有清晰的目標、嚴明的紀律以及問責制度,也有能夠維持改善成果和問責制度的高效目視管理系統以及全情投入的全體員工。他們發現,只有有效地應用多種手段,才能達到他們所希望的那種效果,那就是對客戶的要求作出可靠的響應,保持自己作為醫療器械和外科設備主要供應商的角色。

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